FastFashion這個概念源自上個世紀(jì)的歐洲，代表服裝零售企業(yè)有瑞典的H&M、英國的Topshop以及西班牙的Zara。 ErlingPersson于1947年在瑞典建立了第一家H&M店，至今，H&M已經(jīng)在全世界28個國家擁有1400家零售店，擁有超過6萬多名雇員。Topshop1964年起源于在英國Sheffield某百貨商場里面的PeterRobinson小店，1974年Topshop取代了PeterRobinson成為獨立的品牌零售商。而Zara則源于1975年在西班牙西北部的的一個小服裝店。 Zara于2004年5月在香港IFC中心開設(shè)了第一家銷售店，目前，已有5家店在香港營業(yè)。2006年2月其在上海南京西路開設(shè)了大陸第一家店，隨后又在時代廣場開設(shè)了一家。2007年2月，Zara的母公司Inditex集團在北京開設(shè)了一家營業(yè)面積超過1500平方米的銷售店。相形之下，H&M似乎慢了一步，在2007年2月于香港開設(shè)了一家H&M店，隨后在上海開設(shè)了2家。這種服裝經(jīng)營模式的快速擴張，在近年來得到了國際業(yè)界的強烈關(guān)注。 尤其是這兩年，F(xiàn)astFashion在中國服裝產(chǎn)業(yè)中形成了炙手可熱的名詞，但同時也有業(yè)內(nèi)人士思考著：FastFashion模式到底能否在中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下被大范圍復(fù)制？ FastFashion的幾個條件：最新產(chǎn)品給予客戶無與倫比的價值。 FastFashion的出現(xiàn)，滿足了人們以低價享受時尚的需求。正如H&M經(jīng)營哲學(xué)所闡述的那樣：“通過提供最好的而且優(yōu)質(zhì)的、最新時尚產(chǎn)品，我們給予客戶無與倫比的價值。為保障我們提供的時尚是最‘新鮮’的，我們的設(shè)計和采購部不斷推出系列產(chǎn)品。為確保最好的價格，我們減少中間環(huán)節(jié)，量化采購，廣泛而深入地掌握有關(guān)設(shè)計、時尚與紡織品的知識，從正確的市場采購正確的產(chǎn)品，在每一個環(huán)節(jié)保持成本意識以及建立和保持高效的物流系統(tǒng)?！? 限量供應(yīng)的零售理念 Zara作為FastFashion的后起之秀，特立獨行，打破傳統(tǒng)模式，建立了一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使得一套服裝的設(shè)計、制造和供貨在15天內(nèi)完成。 在Zara零售店，人們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品，但它們往往是限量供應(yīng)。這從某種程度上刺激了消費者的購買欲。盡管店鋪空間不小（平均每個店營業(yè)面積為1000平方米），由于每種款式數(shù)量有限，客戶會傾向于認為：“那件綠色襯衫適合我，由于只有一件，如果現(xiàn)在不買，恐怕會被別人買走?！? 這樣的零售理念需要源源不斷的新品以及迅速的時尚設(shè)計作為支撐。Zara的設(shè)計師每年大約推出4萬款設(shè)計，其中1萬款會被采納。其中一些類似于最新的高級女裝設(shè)計。Zara往往采用更為便宜的原料推出幾乎和高級時尚品牌一模一樣服裝，而價格要低得多。由于大多數(shù)服裝僅提供5-6種顏色以及5-7種尺碼，Zara的系統(tǒng)必須平均每年處理30萬件新庫存單位?！癴astfashion”系統(tǒng)是建立在Zara供應(yīng)鏈的各個部分的信息交換基礎(chǔ)之上的，這包括消費者與店鋪經(jīng)理、店鋪經(jīng)理與市場專員和設(shè)計師、設(shè)計師和成品流水線員工、買手和分銷商、庫房管理者與配送人員之間的信息交換…… 完整的供應(yīng)鏈體系 Zara單一集中式的設(shè)計制造中心附屬于Zara母公司Inditex總部，由三棟敞亮的大廳組成，一棟是女裝部，一棟是男裝部，另外一棟是兒童部。與其他公司削減冗余降低成本不同，Zara平行運作這三個產(chǎn)品部，每個部門擁有一套獨立的設(shè)計、銷售、采購以及生產(chǎn)計劃人員。一個Zara銷售店一周之內(nèi)會同時接到來自三個不同部門市場專員的電話，一個生產(chǎn)襯衫的工廠會收到來自男裝部與兒童部兩個Zara經(jīng)理的指令。這無疑加大了運作成本，但這種構(gòu)架為每個部門提供了快捷、直接以及不相互干擾的信息流，使得整體供應(yīng)鏈感應(yīng)靈敏。不像其他公司把設(shè)計師分置于辦公隔板間，Zara的200位設(shè)計師置身于生產(chǎn)部的中心地帶，他們一般是20-30歲富有天分和熱情的年輕人，沒有貴賤之分,比鄰市場專員和采購生產(chǎn)計劃者而坐，環(huán)形的大辦公桌為即興的集體討論提供了場所，最新的時尚雜志以及產(chǎn)品目錄擺滿墻壁的書架，在每個大廳的一角均設(shè)有樣板房，大家可以對自己參與的產(chǎn)品系列發(fā)表評論。 一旦一個團隊選定了一個設(shè)計，設(shè)計師們則利用計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)（CAD）確定顏色與配料。一切完成后，設(shè)計細節(jié)會直接傳送給生產(chǎn)廠，裁剪的布料會采用條形碼標(biāo)識，然后投入生產(chǎn)，繼而分發(fā)，配送至銷售店，產(chǎn)品來到了流通循環(huán)的起點。 2-3周后沒有銷售出去的產(chǎn)品就被下架 持續(xù)的信息更新流動，減輕了所謂“皮鞭效應(yīng)”供應(yīng)鏈（以及所有的環(huán)形信息系統(tǒng)）干擾擴大趨勢。比如，零售訂單一個小的變動，在經(jīng)過批發(fā)與配送環(huán)節(jié)到達工廠后，會導(dǎo)致大的變更。在傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)中，一旦一季開始，一般允許零售商訂單變更的上限為20%，而Zara可以允許40-50%，通過這種方式，Zara避免了代價巨大的生產(chǎn)過剩以及隨之而來的促銷和打折。 這種以限量的形式推出新品的方式，降低了由缺貨導(dǎo)致的費用。實際上，空空的貨架并沒有驅(qū)使消費者轉(zhuǎn)向其他商店，因為人們?nèi)匀豢梢赃x擇其他新的樣式。某種產(chǎn)品缺貨促進了其他種類產(chǎn)品的銷售，因為人們通常喜歡占有。實際上，Zara有一個不成文的政策，2-3周后沒有銷售出去的產(chǎn)品就被下架。這種策略對一般服裝店來講代價較大，但對Zara來講，由于僅僅維持小批量訂貨與庫存，這種做法風(fēng)險不大。滯銷的產(chǎn)品所占比例少于10%，而傳統(tǒng)服裝業(yè)這個數(shù)字要達到17-20%。進一步講，新品的數(shù)量限制以及縮短的上架時間促使人們更加頻繁地光顧Zara。比如，倫敦中區(qū)的消費者每年平均4次逛服裝店，但Zara的消費者每年平均逛Zara店17次。銷售店的高客流減低了Zara的廣告需求：Zara用于廣告的投入僅占其銷售額的0.3%，遠遠低于其競爭對手3-4%的水平。 中國是否具有FastFashion生存的土壤 那么，中國有沒有可能建立自己的FastFashion品牌呢？從技術(shù)上講并不困難，中國人不會缺乏優(yōu)秀的組織與設(shè)計人才，但目前存在兩個瓶頸： 1.FastFashion存在的核心價值就是時尚平民化，它為平民消費者享受時尚提供了可能，但就中國的現(xiàn)實來講，支撐FastFashion產(chǎn)業(yè)的市民階層（年收入在2-20萬元人民幣白領(lǐng)或小業(yè)主）占人口比例不到10%，占人口85%的農(nóng)民和城市工人沒有消費時尚產(chǎn)品的能力，而另外大約5%的富裕階層則并不在乎時尚產(chǎn)品的價格。這就是說留給國內(nèi)FastFashion品牌的市場空間非常有限，而且還要面對國際FastFashion巨頭的競爭。 2.時尚品牌的創(chuàng)立和發(fā)展需要成熟的法制環(huán)境作為保障，在歐洲和北美，知識產(chǎn)權(quán)的保護體系較為完善。而在我國，法制環(huán)境尚待完善，盜版仿冒屢禁不止，一個熱銷的款式勢必會在推出一周之內(nèi)面臨仿冒品的低價競爭。既然FastFashion就是低價享受時尚，如果出來一個更加低價的假FastFashion，質(zhì)量也不差，消費者何樂而不買呢？