很難想象，一個年銷售額的上億的家紡企業(yè)，為何純利僅有1.7%，甚至已經(jīng)到了虧損的邊緣。雖然一些企業(yè)依靠外貿(mào)訂單還能生存下去，但多于多數(shù)加工貿(mào)易型的企業(yè)來說，光有銷量，沒有利潤卻是一個普遍存在的現(xiàn)象。那么如何獲得更多的利潤呢，并且能夠穩(wěn)定持續(xù)的保持下去呢？事實上，從中我們可以發(fā)現(xiàn)出一些規(guī)律和模式可循的。

1、 品質(zhì)提升，利潤之本

    品質(zhì)的提升和管控，其實一直以來是制約家紡健康發(fā)展的基礎(chǔ)問題，但是往往被人所忽視，僅僅以毛巾為例，差不多從紡紗到成品，事實上，即便家紡的許多業(yè)內(nèi)人士都不是很清楚，僅僅一條小小的毛巾它的品質(zhì)達(dá)到國標(biāo)的并不多，不少產(chǎn)品，從毛巾的含棉量、色牢度、吸水性、掉毛、PH值、甲醛含量等指標(biāo)往往很難達(dá)標(biāo)。這就導(dǎo)致了一大部分毛巾企業(yè)將自己定位在低端市場，無法自拔。

    2007年4月的央視《每周質(zhì)量報道》：浙江省質(zhì)監(jiān)局和國家紡織產(chǎn)品質(zhì)檢中心，首次對浙江省部分商場超市銷售的毛巾進(jìn)行專項抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)抽查的80個批次里只有16個批次合格，不合格率達(dá)80%，其中部分毛巾中檢出致癌物質(zhì)芳香胺，有的竟超標(biāo)幾百倍。可見，這不僅給所有的毛巾企業(yè)敲響了競爭，也給所有的整個家紡行業(yè)敲響了警鐘。

    事實上，家紡內(nèi)在品質(zhì)和外在品質(zhì)的提升，正是提升利潤的基本所在，如果僅僅考慮控成本，甚至偷工減料，就會被ZF有關(guān)部門嚴(yán)肅處理，被市場淘汰，被消費者遺棄，毛巾“致癌門”事件，僅僅是開始，將有更多的不合格的家紡產(chǎn)品曝光，如果在這之前，對此無動于衷的話，將有可能會把多年的心血經(jīng)營付之東流。當(dāng)然，現(xiàn)在有不少家紡企業(yè)，已經(jīng)把質(zhì)量的提升，放在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行不斷的優(yōu)化，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，不如山東的金號毛巾，早在多年前就開始走高品質(zhì)路線，把大量的資金和人力，引進(jìn)了先進(jìn)的織機，用于提升產(chǎn)品品質(zhì)和工藝上來。滿足了日益增長的需求，在眾多的企業(yè)還在的低端市場，依賴低品質(zhì)、低價格惡性競爭之機，金號通過品質(zhì)工藝改良，將重點用于開發(fā)中高端市場，從而獲得了更好更穩(wěn)定的收益，這是值得一些企業(yè)借鑒的，追求三高原則：高品質(zhì)、高價格、高效益。

2、 產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤之源

    很多家紡企業(yè)向服裝企業(yè)學(xué)習(xí)，到處抄版型、花型，很少注重產(chǎn)品的設(shè)計和細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新成本太高，好不容易開發(fā)一款新品，馬上就被對手模仿跟進(jìn)，等于給別人市場做了嫁衣。實際上，并非如此，簡單的模仿并非出路，這樣下去會導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，進(jìn)入價格競爭的尷尬境地，目前的家紡產(chǎn)品研發(fā)往往聚焦于花型、圖案、顏色的設(shè)計，實際上可以按照一抄、二改、三整合、四創(chuàng)新的路徑，不斷形成自己的設(shè)計競爭力，當(dāng)然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其實設(shè)計的源頭，來自于對社會風(fēng)俗、文化變遷和消費者的內(nèi)心需求中，而不僅僅是設(shè)計一些好看的圖案和款式，從消費者的日常居家環(huán)境、生活方式入手，開發(fā)出有針對性地、有主題風(fēng)格的、有親和力、有感染力的系列產(chǎn)品來，這樣不斷能夠滿足市場的個性化的需求，而且通過設(shè)計理念系統(tǒng)演變，能夠有效阻止競爭對手的模仿，因為產(chǎn)品可以模仿，風(fēng)格可以接近，但一種設(shè)計理念很難輕易模仿，通過一系列的圍繞該理念的產(chǎn)品——生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，預(yù)研一代、攝像一代，層層遞進(jìn)，形成獨有的設(shè)計價值體系。正如富安娜家紡，往往產(chǎn)品的設(shè)計顏色濃烈奔放，不少人覺得有些土，但這種設(shè)計理念堅持了下來，取得了不小的成功，利潤達(dá)到了14%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的加工生產(chǎn)企業(yè)。值得注意的事，企業(yè)只]是滿足一小部分人的一小部分需求，而不是滿足追求通吃，期望滿足所有人所有的需求，往往很難做到，日本富士通什么產(chǎn)品都做，經(jīng)過20年的實踐，不但銷售額直線下滑，而且利潤微薄，獲得很艱難，很虛弱，家紡企業(yè)切忌在這方面投入過渡的資源和精力。


3、 品牌盈利模式，利潤之泉

     很多家紡企業(yè)認(rèn)為品牌意味著大量的廣告投入，進(jìn)行比較大的企業(yè)變革才能實現(xiàn)，實際上，品牌就是在面對同質(zhì)化市場競爭狀態(tài)下的，一種有效地獲得更高盈利的工具，因此其實設(shè)計一條有針對性的品牌盈利模式，而不是僅僅在做品牌定位規(guī)劃、品牌形象設(shè)計、品牌傳播、品牌管理的工作，必須要圍繞品牌的核心價值，創(chuàng)造性整合企業(yè)的商標(biāo)、產(chǎn)品、價格、設(shè)計、文化、人力資源、管理系統(tǒng)、財務(wù)現(xiàn)狀等資源緊密有機結(jié)合，對應(yīng)市場的趨勢變化和消費者購買偏好和需求，才能發(fā)揮品牌的價值，不是做了幾個大商場專柜、或者上了央視就能實現(xiàn)品牌的塑造和盈利。針對家紡行業(yè)的特殊性，有效的品牌推廣策略，不是在于打大規(guī)模的電視廣告，而是在終端售點，構(gòu)建立體的體驗營銷體系，讓消費者看得到、聽得到