在市場激烈的競爭中，倘若沒有足夠的準(zhǔn)備，盲目追求上市，后果會很嚴(yán)重。“諾奇事件”給服裝企業(yè)重要的警示——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強(qiáng)”自己。不計(jì)后果地貪大求多，會讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。事實(shí)證明，這種貪圖規(guī)模效益的擴(kuò)張，最終的結(jié)果并沒有給諾奇帶來上市前所預(yù)期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務(wù)包袱里。
　　當(dāng)危機(jī)來臨，即使是擁有成熟經(jīng)營管理模式的企業(yè)，也無法通過既定的機(jī)制和管理模式完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。倘若企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估失誤，加上原本就存在的資金問題和內(nèi)部管理問題，企業(yè)陷入困境在所難免。
　　事件跟蹤
　　諾奇，本可以活得精彩
　　福建諾奇股份有限公司從來沒有這么“知名”過，而當(dāng)下成為網(wǎng)絡(luò)搜索熱詞是靠這樣一個(gè)不良的“噱頭”——老板失聯(lián)。
　　“做大做強(qiáng)”是每個(gè)企業(yè)家的夢想，在業(yè)界，諾奇執(zhí)行總裁丁輝一直是一個(gè)勤懇的企業(yè)家形象。從最初開在公路邊的平價(jià)店發(fā)展成如今的知名連鎖品牌，創(chuàng)業(yè)過程的艱難可想而知。有媒體統(tǒng)計(jì)過，非常謹(jǐn)慎的丁輝到2003年只開了6家門店。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹：“諾奇剛開始的發(fā)展戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，經(jīng)營思路非常清晰，堅(jiān)持直營店模式的諾奇通過便宜、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌鲒A得了口碑。通過一個(gè)省、一個(gè)省地開直營店來深耕市場，逐漸積累資源。而且，諾奇非常重視信息化管理，早在2010年就開始研究消費(fèi)者行為，為擴(kuò)充店鋪所需的管理模式升級做好了鋪墊。利用軟件公司的先進(jìn)技術(shù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這種方法至今仍然不過時(shí)。”
　　從2004年到2006年，諾奇因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求將門店發(fā)展到60多家，從福建擴(kuò)張到了廣東、江西等省份。2007年，諾奇的門店數(shù)目突破了100家。
　　從2006年開始，就有風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)看中諾奇的經(jīng)營模式，陸續(xù)找上門來尋求合作。不排除對市場形勢預(yù)估錯(cuò)誤以及企業(yè)家個(gè)人追求成就感的因素，丁輝終于開始在心中孕育上市計(jì)劃并實(shí)施“搶跑”，“勉強(qiáng)”上市了。
　　記者在采訪中了解到，中研國際時(shí)尚品牌管理咨詢集團(tuán)近幾年曾多次攜服裝行業(yè)人士到諾奇學(xué)習(xí)其零售經(jīng)驗(yàn)。據(jù)悉，中研與諾奇關(guān)系非同一般，或是其投資人之一。如今，諾奇面臨危機(jī)，像中研這樣的支持者不止一兩家。
　　如果諾奇在3年前沒有選擇上市，而是走了另外一條更為穩(wěn)健的路，是否會活得很好？帶著這個(gè)問題，記者采訪了一位不愿透露姓名的知情人士，“事發(fā)前，據(jù)說諾奇的經(jīng)營狀況一直很良好，線上、線下的銷售額每年加起來可達(dá)到人民幣4億元~5億元，對于一個(gè)上市公司來說，這個(gè)業(yè)績不算差。在之前與丁輝聊天時(shí)，他本人曾經(jīng)坦言，這輩子最后悔的就是不該上市。”可見，丁輝很早就意識到盲目上市帶來的重壓。由此可見，倘若諾奇沒有盲目上市，或許今天本可以活得精彩。
　　從報(bào)道中，記者跟蹤到諾奇一波三折的上市經(jīng)歷，2011年3月和2012年5月分別兩次向證監(jiān)會提交A股上市申請，但都未能如愿。既然在“東窗事發(fā)”前，諾奇老板已經(jīng)意識到這是一步“錯(cuò)棋”，為什么諾奇沒有選擇中途停止？
　　這位業(yè)內(nèi)人士稱：“已經(jīng)停不下來了，上市意味著首先要把財(cái)務(wù)帳做得規(guī)范。對于中小企業(yè)來說，做漂亮財(cái)務(wù)意味著巨額的稅務(wù)壓力，加上最近兩年諾奇在全國開店擴(kuò)張，這兩項(xiàng)所需的支出非常大，企業(yè)經(jīng)營利潤難以支撐如此巨額的資金，只能通過銀行貸款和民間貸款來維持。如果停止上市，企業(yè)的信譽(yù)會伴隨著上市失敗而坍塌，導(dǎo)致企業(yè)信用危機(jī)。然而，追求上市并沒有像諾奇當(dāng)初設(shè)想的那樣，僅僅募集到了3.2億港元。這與當(dāng)初巨大的資金投入相比，好比鳳毛麟角，資金鏈斷裂難以避免。”按照其港股說明書上的數(shù)據(jù)，截至2013年10月31日，其有225家直營店，后期開店數(shù)不合理增長的趨勢明顯。據(jù)另外一名知情人士透露，諾奇為了沖刺上市，在之前的兩次申請過程中的確消耗了巨額資金成本。上市成功后，丁輝在接受媒體采訪時(shí)表示，期望通過暫時(shí)在H股上市，獲得經(jīng)營所需要的資金，再積蓄力量回歸A股上市。有消息稱，近期某服裝上市公司老板從諾奇收回了5000萬元借款,直接導(dǎo)致諾奇資金鏈斷裂，這或許就是事件的直接導(dǎo)火索。
　　對供應(yīng)商和經(jīng)銷商力挺諾奇的消息，有知情人士稱：“雖然部分朋友的確力挺諾奇，但這兩天集中發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上的消息主要是某機(jī)構(gòu)在幕后推送的相關(guān)正面報(bào)道，該機(jī)構(gòu)也是諾奇的投資方。不得不承認(rèn)，企業(yè)員工仍然堅(jiān)守在崗位上，但是倘若不能給員工一個(gè)交代，不能保證最基本的工資和社保的發(fā)放，這種狀況恐難維系。”
　　背著上億元的負(fù)債包袱，相信很多人都在關(guān)注諾奇的未來。在截稿之前，記者就諾奇未來的走向和解決方案，采訪了UTA總裁楊大筠：“不像沙溪鎮(zhèn)的柏仙多格需要通過關(guān)店才能生存，諾奇畢竟還有很多店鋪經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)。在這種緊急的情況，如果供應(yīng)商全部撤出，勢必會造成貨源缺乏、資不抵債的悲慘命運(yùn)。供應(yīng)商的力挺和支持或許來自兩方面的原因，一是從主觀上對企業(yè)的前景還抱有希望，另外或許也是無奈之舉。其實(shí)，諾奇顯示了國內(nèi)很多上市公司的通病，在業(yè)績?nèi)找嫦禄膲毫ο拢磥磉@些企業(yè)或許只能選擇退市或者通過債務(wù)重組來緩解企業(yè)困境，相信諾奇不會是最后一個(gè)。這種情況下，首先，建議企業(yè)退市；其次，通過關(guān)閉終端無效店鋪來降低經(jīng)營成本，控制庫存，提升公司的運(yùn)營能力；最后，要與借債方商議債務(wù)問題，看有沒有可能分期或者延長負(fù)債期，讓債權(quán)方可以看到希望。現(xiàn)在的諾奇必須寄希望于債務(wù)重組，否則后果非常嚴(yán)重。對于服裝企業(yè)來說，首先要做好主營產(chǎn)業(yè)，要把企業(yè)做深、做細(xì)、做精。”
　　在市場激烈的競爭中，倘若沒有巨額的資金支持，盲目追求上市，后果很嚴(yán)重。上市要根據(jù)實(shí)際情況制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，雖然融資不一定要利用到主營業(yè)務(wù)上，但是必須看到上市成本和高額借貸給主營業(yè)務(wù)帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)。
　　專家戲評
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾總結(jié)出民營企業(yè)有十種“死法”，記者認(rèn)為，雖然這10種“死法”的提出并非針對中國的服裝企業(yè)，但是足以展示失敗企業(yè)的通病，大致總結(jié)為以下：
　　民營企業(yè)的10種“死法”
　　“病死”
　　企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不健全或者老化，講論資排輩、難榮辱與共、權(quán)利傾軋、分配不公，久疾而愈，是為“病死”。
　　“擠死”
　　在激烈的市場競爭中，前有封堵,后有追兵，企業(yè)不堪擠壓，市場份額越做越小，結(jié)果被“擠死”。
　　“拖死”
　　企業(yè)形成一定規(guī)模，卻未能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理不善，導(dǎo)致成本上升；分配不公，導(dǎo)致士氣低落……于是被“拖死”。
　　“找死”
　　企業(yè)沒有合理的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制和監(jiān)控制度，在老板負(fù)責(zé)制居多的情況下，很容易出現(xiàn)重大決策失誤，這叫做“找死”。
　　“壓死”
　　企業(yè)盲目擴(kuò)張，貪多求大，自知效益低下，卻敢去大筆貸款，結(jié)果被巨額負(fù)債活活被“壓死”。
　　“憋死”
　　現(xiàn)金流中斷導(dǎo)致內(nèi)部經(jīng)營難以為繼，在對外經(jīng)營正常的情況下，內(nèi)部財(cái)務(wù)卻難以為繼。喪失現(xiàn)金流這口氣，活活“憋死”。
　　“猝死”
　　企業(yè)過分依賴個(gè)人能力，可供使用的資源往往又高度集中，致使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加劇，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的突變和某方面的失誤可能讓企業(yè)“猝死”。
　　“冤死”
　　所處行業(yè)政策性非常強(qiáng)，一旦國家政策作出不利于企業(yè)的調(diào)整，政策利好優(yōu)勢喪失，企業(yè)便無法適應(yīng)，造成企業(yè)“冤死”。
　　“老死”
　　有不少企業(yè)由于經(jīng)營者的素質(zhì)不高，目光短淺，小富即安，缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，失去轉(zhuǎn)型機(jī)會便會“老死”。
　　“捅死”
　　企業(yè)管理不規(guī)范，違法經(jīng)營，一旦東窗事發(fā)，要么委曲求全、息事寧人，要么被人到處告狀，此起彼伏，四面楚歌，所謂被“捅死”。
　　記者小記
　　如何熬過產(chǎn)業(yè)“寒冬”
　　近年來，這樣的報(bào)道接二連三，記者隨機(jī)羅列了一下：
　　2012年1月，擁有400多家“異鄉(xiāng)人”專賣店的東莞市原野服裝有限公司突然貼出破產(chǎn)通告；
　　2014月3日，廣東嘉莉詩(國際)服裝公司正式宣布公司解散；
　　2014年5月，廣東小豬班納服飾股份有限公司終止IPO申請審查；
　　2014年6月，廣東省中山市沙溪鎮(zhèn)柏仙多格制衣貿(mào)易有限公司廠區(qū)倒閉，老板跑路；
　　2014年7月，福建諾奇股份有限公司證實(shí)董事長失聯(lián)……
　　列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。”可以把其中的“家庭”換成“企業(yè)”，在中國服裝市場中，上面服裝企業(yè)的品牌名字都曾享有盛譽(yù)，在消費(fèi)者心中可謂“陪我們一起長大”的品牌。然而，這一天還是來臨了，這些品牌“不再陪我們一起變老”。來不及揮別，就從市場上匆匆消失，甚至是帶著幾分狼狽和不堪。當(dāng)年叫響“千城萬店”模式的服裝企業(yè)，部分面臨著大面積“關(guān)停”。
　　對于“諾奇事件”，相信很多人都帶著一絲惋惜，畢竟一個(gè)企業(yè)家當(dāng)初將全部的青春和心血用在一個(gè)品牌經(jīng)營上，只是并沒有獲得相應(yīng)的回報(bào)。讓一個(gè)企業(yè)家失去了畢生的事業(yè)或許比讓他失去名利更殘忍。因?yàn)槊拖褫p煙，早晚要散去。
　　嚴(yán)冬，沒有喘息的機(jī)會
　　很多企業(yè)曾經(jīng)的榜樣——諾奇，突然傳出“老板失聯(lián)”的消息，無疑給服裝企業(yè)敲響了警鐘——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強(qiáng)”自己。倘若不計(jì)后果地貪大求多，自知企業(yè)上市融資有很高風(fēng)險(xiǎn)，不顧凈利率不及籌資利息的情況下，大膽貸款，甚至利用民間高息貸款，是非常危險(xiǎn)的。諾奇的上市并沒有給企業(yè)帶來所預(yù)期的高額融資，反而讓原本形勢大好的品牌葬送在沉重的債務(wù)包袱里，真可謂“賠了夫人又折兵”。
　　市場是殘酷的，中國紡織服裝行業(yè)極易受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響，而且市場風(fēng)險(xiǎn)本身就具有不可預(yù)估性。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，勢必會伴隨著周期性調(diào)整，這段調(diào)整期通常意味著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級?！?014年零售業(yè)發(fā)展趨勢報(bào)告》中稱：“2012年以來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)品市場的成熟，消費(fèi)心理和消費(fèi)者的購物方式發(fā)生巨大變化，我國零售業(yè)進(jìn)入改革第二季。改革的重點(diǎn)是提質(zhì)增效，以消費(fèi)者為中心，全面進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。”貝恩數(shù)據(jù)顯示，快速消費(fèi)品市場增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有級別城市無論規(guī)模大小均出現(xiàn)增幅下滑。每戶家庭年度支出增長由2012年的9%下降至2013年的4.6%。隨著城市化進(jìn)程的深入，城鎮(zhèn)家庭數(shù)量每年穩(wěn)步增加2.6%，促成了總銷量的整體增長。布魯諾·蘭納稱：“品牌僅僅憑借所在品類的強(qiáng)勁增長而快速成長的日子已一去不復(fù)返，這在一線城市尤為明顯。”
　　所有數(shù)據(jù)和分析都在暗示宏觀經(jīng)濟(jì)的低迷，雖然整個(gè)零售行業(yè)總體發(fā)展趨于上升，但是不可否認(rèn)整體的需求一直在下滑，企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)自改革開放以來前所未有的嚴(yán)冬。在這樣一個(gè)大環(huán)境的波動中，沒有企業(yè)可以四平八穩(wěn)踏實(shí)地過日子，這樣的時(shí)期不會給任何內(nèi)部管理不健全的企業(yè)留一絲喘息的機(jī)會。即使是擁有成熟經(jīng)營管理模式的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)也無法通過既定的體制和管理模式完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更別說原本就存在諸多經(jīng)營困境的服裝企業(yè)，倘若企業(yè)對風(fēng)向預(yù)估和判斷失誤，加上自身存在資金問題和內(nèi)部企業(yè)管理問題，說不定又會上演諾奇的悲劇。而大規(guī)模舉債的企業(yè)一旦破產(chǎn)、倒閉，又會形成多米諾骨牌效應(yīng)，使得諸多上下游企業(yè)受到牽連。
　　宏觀環(huán)境抓定位
　　不可控的外部宏觀環(huán)境對于所有企業(yè)都是客觀存在的，現(xiàn)在的宏觀環(huán)境已經(jīng)不一定會再給“夢有多大，天地就有多大”的企業(yè)家機(jī)會了，很多企業(yè)家抱著滿腔熱忱、起早貪黑的苦干，但是現(xiàn)實(shí)是殘酷的，如今的市場環(huán)境已經(jīng)不會因?yàn)槟愕母冻鼍鸵欢ńo你相應(yīng)的回報(bào)了。伴隨著消費(fèi)者理念的日趨成熟，消費(fèi)者需求日益多樣化，企業(yè)不能指望著依靠品牌的國際化標(biāo)簽或者大規(guī)模廣告打造知名度就可以贏得市場，也不存在效仿國際優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)快速搶占市場先機(jī)的可能性。記者曾經(jīng)在巴塞羅那小鎮(zhèn)看到一家原創(chuàng)牛皮創(chuàng)意皮具店，店鋪大約不到100平方米，簡單的櫥窗沐浴在午后的夕陽中，甚至沒有明確的店面和LOGO，但是當(dāng)你走進(jìn)店鋪，看到一條條設(shè)計(jì)各異的皮帶就會產(chǎn)生收藏的沖動，因?yàn)檎Z言不通，無法和店鋪中唯一的老手工師傅溝通，但據(jù)隔壁的鄰居講，他一輩子都在經(jīng)營這家店，而且銷量非常高，很多游客慕名而來，一買就是幾條。
　　有句話不是說，平平淡淡才是真，這樣的小店可以經(jīng)歷市場的沖擊生存下來的經(jīng)歷或許可以給企業(yè)的發(fā)展帶來一定啟迪。
　　很多好的企業(yè)家總是被人評價(jià)“天生就會做生意”，其實(shí)也不盡然，上周采訪設(shè)計(jì)師品牌有耳時(shí)，她告訴記者，品牌這兩年并沒有受到很大沖擊，她從來不奢望做高端品牌，因?yàn)樗膲粝刖褪亲屧O(shè)計(jì)穿在愛它的人身上，反而銷量在年年攀升，這樣的服裝品牌在中國越來越多。UTA總裁楊大筠告訴記者：“企業(yè)過往的成功可能是未來成功的巨大障礙，過往的經(jīng)營優(yōu)勢可能在未來市場中變成巨大的劣勢。中國市場不再需要和ZARA一樣的品牌，卻少‘小而美’的品牌，特色化經(jīng)營才能避免同質(zhì)化的惡性競爭，抓好定位才能讓企業(yè)立足于未來市場。中小企業(yè)不用岌岌可危，在大危機(jī)到來之時(shí)，反而是‘船小好調(diào)頭’。最近轉(zhuǎn)型成功的歐時(shí)力和太平鳥就抓住了當(dāng)下流行趨勢，懂得突出品牌的設(shè)計(jì)感，捕捉到時(shí)下年輕人對時(shí)尚文化和社會現(xiàn)象的需求。”
　　未來的中國市場已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)緩增量的階段，只有關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、關(guān)注顧客需求、關(guān)注市場發(fā)展的企業(yè)，才有機(jī)會。企業(yè)家要懂得自我修煉，對消費(fèi)者需求變化的研究和良好定位固然是“本分”。
　　內(nèi)部管理抓風(fēng)險(xiǎn)
　　伴隨著企業(yè)的發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)的存在是永遠(yuǎn)不會變的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)必須制定合理的內(nèi)部管理流程，設(shè)置好流程關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)必須注重利用各種渠道進(jìn)行信息的橫向和縱向的溝通，尤其是與投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、政府部門溝通，所獲得的綜合信息都可以為企業(yè)制定決策提供可靠依據(jù)，更重要的是要對采購、庫存實(shí)行實(shí)時(shí)管理。據(jù)伏羲軟件總經(jīng)理雷翔哲介紹，目前國內(nèi)外品牌在企業(yè)管理方面大部分實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，改變了過去的老板“拍腦門”定方案和“手抄賬”管理財(cái)務(wù)的“小作坊”模式，國內(nèi)外諸多知名企業(yè)在不同領(lǐng)域利用了伏羲提供的軟件服務(wù)。但是必須指出，軟件只是輔助企業(yè)管理的工具，讓方案更加直觀，方便公司員工進(jìn)行分析，并不可以代替企業(yè)的監(jiān)管職能部門。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制還需要優(yōu)化內(nèi)部管理和監(jiān)控，切忌過分依賴技術(shù)手段，否則所有優(yōu)質(zhì)的規(guī)劃都將“流產(chǎn)”。
　　風(fēng)險(xiǎn)評估是判明企業(yè)是否存在風(fēng)險(xiǎn)的主要依據(jù)，包括政策性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)等。對風(fēng)險(xiǎn)的評估業(yè)內(nèi)有定性和定量兩種評估方式，一般分析結(jié)果可以有很少的、不太可能的、可能的、很可能、基本確定幾種情況，發(fā)生頻率有低、較高、高等，對風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)來說，有不重要、次要、中等、主要、空難性的五級。任何企業(yè)本身是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力、降低風(fēng)險(xiǎn)能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，但是當(dāng)市場深度調(diào)整時(shí)期，事件發(fā)生的機(jī)率和風(fēng)險(xiǎn)通常是不可預(yù)測的，即使企業(yè)一直是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在關(guān)鍵時(shí)刻也要做出“孰是孰非”的選擇，需要決策者保持良好的心態(tài)。