徐建民在中國棉紡織行業(yè)技術(shù)改造交流研討會上的發(fā)言

尊敬的協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)同仁：
　　非常榮幸能夠有這個機會和大家一起探討三陽紡織在如何促進產(chǎn)業(yè)升級和提升行業(yè)競爭力等方面的一些做法。今天跟大家交流的主題是“硬件高投入，運營低成本”。
三陽紡織的高端定位
　　三陽紡織始建于2003年，自成立之初公司就以“服務(wù)高端客戶、引領(lǐng)紡織潮流”為企業(yè)宗旨；以“生產(chǎn)少量產(chǎn)品，服務(wù)少數(shù)客戶，開展少而精的市場活動”為企業(yè)的產(chǎn)品定位。高端的硬件投入、差異化的發(fā)展理念和強大的市場網(wǎng)絡(luò)是推動三陽快速發(fā)展的三駕馬車。差異化的發(fā)展理念貫穿了生產(chǎn)、營銷、投資等各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過五年發(fā)展，三陽紡織現(xiàn)已擁有資產(chǎn)總額20億元，精梳紗線產(chǎn)品在2007年榮獲中國名牌。
　　三陽紡織現(xiàn)在的規(guī)模是通過四次項目投資來實現(xiàn)的，每期項目都是圍繞高端的戰(zhàn)略定位進行硬件投資的。在投資方面，我們深諳：“制造業(yè)最怕低成本”。一期工程采用的是德國、瑞士、日本、意大利和少量國產(chǎn)的紡紗設(shè)備；二期工程采用的是日本、德國、瑞士等國的織造設(shè)備；三期工程采用的是德國的加捻制線設(shè)備；四期工程采用的是德國和瑞士全流程的紡紗設(shè)備?，F(xiàn)在，公司全部設(shè)備的進口率達80%以上。
五年的運行給出了這樣的結(jié)論：硬件靜態(tài)的高投入帶來了運營動態(tài)的低成本。下面，我就以三陽的兩個投資項目為例，來闡述高投入與低成本。
高端定位的項目投資
　　1、三期投資200臺倍捻項目的前前后后
　　當(dāng)時我們分析了中國的股線市場，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)僅僅把倍捻作為紡紗的一個附屬工序，規(guī)模普遍很??；公司認為專業(yè)單體倍捻是目前相對真空的市場（認識上的差距就是機遇）。所以，公司毅然做出了400臺單體倍捻的項目規(guī)劃，先期引進了蘇拉倍捻機200臺，建成了中國最大的專業(yè)單體倍捻生產(chǎn)線。
　　200臺蘇拉倍捻機的投資成本比國產(chǎn)設(shè)備高出了幾千萬元，但是其動態(tài)運營成本大大降低。其一，采用蘇拉倍捻機符合了公司的高端戰(zhàn)略定位，也使三陽吸引了來自國內(nèi)以及歐洲高端客戶的廣泛關(guān)注；1.2億元的投資帶來了產(chǎn)能規(guī)模的差異化優(yōu)勢和品牌知名度的快速提升。其二，良好的設(shè)備狀況和穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量是對成本最大的壓縮。其三， 80支以上產(chǎn)品的車速達到11500r/m，開機效率達98%，大大降低了產(chǎn)品單耗。
　　2、四期投資16萬錠高支精紡項目始末
　　2008年5月份，三陽紡織16萬錠精紡進口生產(chǎn)線正式投入運行，公司的定位是打造中國棉紡第一精品。該項目采用了立達E65、D401C，清澤360、668，賜來福338等國際頂尖設(shè)備，其中細紗機全部選用的是1200錠長車。
　　如此之高的硬件投入是否會造成極高的成本風(fēng)險呢？首先，我們必須明白這樣一個道理，只有正確地增加成本，才能有效降低成本。三陽紡織16萬錠高支精紡項目引發(fā)了國內(nèi)外高端客戶的廣泛關(guān)注；差異化的投資理念贏得了巨大的品牌效益；近3個億的硬件投資換來的是動態(tài)投資成本的大幅降低。
　　其一，全流程的整體運轉(zhuǎn)效率比國產(chǎn)設(shè)備高出20％，細紗機生產(chǎn)80支以上產(chǎn)品的轉(zhuǎn)速達到18000r/m；其二，16萬錠大規(guī)模單體車間的萬錠動態(tài)投資成本同比節(jié)約500多萬元；其三，產(chǎn)品設(shè)計全部為80支以上PIMA吊牌高端產(chǎn)品，較高的紗支大大降低了用棉量；其四，16萬錠單體車間的萬錠用工僅為30人；其五，高轉(zhuǎn)速的細紗機采用了單龍帶多電機同步傳送的方式，16萬錠的年耗電支出同比節(jié)約700萬元。
　　作為一個五年的企業(yè)，高端的硬件投入也是為了彌補企業(yè)在軟件方面的不足，縮短追趕高端同行的時間差。
如何應(yīng)對危機

　　無論是在行業(yè)發(fā)展的高速輝煌期，還是在金融危機的低迷困境期，管理和發(fā)展是企業(yè)永恒的主題。
　　一、困境中的管理。
　　面對紡織行業(yè)內(nèi)外市場的雙重困境，三陽紡織提出了“主動改革、減少變革；立足戰(zhàn)略、關(guān)注執(zhí)行”的應(yīng)對策略。
　　1、深度減員增效。公司于2007年12月和2008年6月進行了兩次較大規(guī)模的減員改革，在嚴格遵循“工資總額不變”的原則下，將萬錠用工壓縮到30人，實現(xiàn)了公司工資總成本不變、人均工資成倍增長的積極局面。通過兩次調(diào)整，員工流失率大大降低，勞動生產(chǎn)率大幅度提高，員工珍惜崗位的意識逐漸增強。
　　2、推行質(zhì)量工資。今年9月份，公司開始實施質(zhì)量工資方案，改革傳統(tǒng)的產(chǎn)量計件工資模式，調(diào)整為質(zhì)量工資和產(chǎn)量工資各占50%的雙向掛鉤機制，有效提高了員工的質(zhì)量意識。
　　3、調(diào)整組織架構(gòu)。10月份，公司按照優(yōu)化流程、提高工效、細化分工、資源整合的原則，適時調(diào)整了生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)，使其機制和流程更加高效，同時以人事結(jié)構(gòu)和管理模式的改革在內(nèi)部制造興奮點，增強企業(yè)度過困境的信心。