在今年中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的“2012/2013年度中國紡織服裝企業(yè)競爭力500強(qiáng)”名單上，山東華龍紡織有限公司再度蟬聯(lián)中國紡織服裝企業(yè)競爭力500強(qiáng)，名列第187位。

　　華龍紡織公司是一家縣域老國有轉(zhuǎn)制而來的傳統(tǒng)紡織企業(yè)。近年來，靠低成本、低勞動(dòng)力生存的紡織企業(yè)如今已優(yōu)勢不再，華龍紡織公司堅(jiān)持“后發(fā)崛起、變中求生、變中求勝”的理念，積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大技術(shù)研發(fā)力度，抓好營銷創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使老企業(yè)煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。

　　產(chǎn)業(yè)模式之變

　　尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

　　素有“千人紗、萬人布”之稱的紡織企業(yè)，以用人多而著名。隨著用工成本的不斷上漲和市場形勢的變化，本來就少得可憐的紡織企業(yè)的利潤被無情的市場消磨怠盡。在這種形勢下，華龍公司的決策者們提出了“一體兩翼”的發(fā)展新思路。“一體”即為做強(qiáng)紡織主體，“兩翼”則為發(fā)展好家紡和房地產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)，并做大貿(mào)易額，使企業(yè)以生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)向以貿(mào)易為主。

　　該公司決定新增海洋生物纖維系列開發(fā)項(xiàng)目加工生產(chǎn)線，項(xiàng)目設(shè)備數(shù)控化程度高，萬錠用工不足50人，完工后年可產(chǎn)4000噸海洋生物差別化纖維紗線，年新增銷售收入2.98億元，可創(chuàng)利稅4377萬元。該項(xiàng)目的建設(shè)，不僅讓企業(yè)的利潤增加，更為企業(yè)注入的新活力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加豐富。

　　公司并不滿足于此，科技含量高、贏利水平高的納米濾材化工項(xiàng)目，也是公司正在洽談的項(xiàng)目。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之變

　　讓新產(chǎn)品當(dāng)家作主

　　差別化纖維近年來一直是行業(yè)的熱點(diǎn)，華龍紡織針對市場特點(diǎn)，以差別化纖維為重點(diǎn)做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。年初，公司制定了開發(fā)差別化纖維、增加竹纖維品種數(shù)量以及高支高密品種的策略，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的滌棉、滌粘品種基礎(chǔ)上有了新的改變。

　　為了使公司技術(shù)能適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司聘請了紡紗專家，幫助企業(yè)提高紡紗管理水平，解決紡紗技術(shù)難點(diǎn)和開拓差別化纖維市場。公司實(shí)行了動(dòng)態(tài)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，按照“一切以毛利潤核算”為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)行“利潤核算，競價(jià)上機(jī)”制度，搞好產(chǎn)、購、銷工作的協(xié)調(diào)，根據(jù)市場行情和原料價(jià)格，做好以比價(jià)上機(jī)為主要內(nèi)容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，在保持產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，加快利潤高、貨款回收快的品種上機(jī)速度，做到上機(jī)快、交期準(zhǔn)。

　　1~10月份，公司共調(diào)整紡紗品種339個(gè)，調(diào)整織布品種156個(gè)，對符合公司實(shí)際、附加值高、市場潛力大的新產(chǎn)品進(jìn)行了重點(diǎn)開發(fā)，新開發(fā)竹纖維竹、竹棉系列紗和維勒夫特、再生滌綸等差別化品種30多個(gè)，純竹、竹棉高支高密布2個(gè)，新增銷售收入201萬元。

　　管理思路之變

　　針尖削鐵也能出效益

　　華龍紡織公司的管理層認(rèn)為，精細(xì)管理才能出效益，管理得越細(xì)致，漏洞就越小，浪費(fèi)才能更少。公司于年初進(jìn)行了企業(yè)體制改革，實(shí)現(xiàn)精簡高效管理。

　　公司分廠廠長實(shí)行模擬法人承包經(jīng)營制，相當(dāng)于把分廠當(dāng)作法人單位交給分廠廠長來經(jīng)營，分廠廠長為模擬經(jīng)營者，為管理意義上的法人。從而賦予分廠廠長更多的權(quán)力，讓分廠從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的綜合的管理，逐步建立起快速、高效的運(yùn)行體制，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。

　　改革后分廠擁有產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)、物資采購權(quán)、勞動(dòng)人事權(quán)、工資分配權(quán)等權(quán)利。通過這一系列的內(nèi)部體制改革，公司能更好地處理與分廠、分廠與個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，推動(dòng)了公司發(fā)展躍上新的臺(tái)階。同時(shí)，加大了跟蹤督查力度，督促各分廠、部門按照目標(biāo)要求強(qiáng)化措施、全力推進(jìn)，確保任務(wù)目標(biāo)按時(shí)完成。